現在進行形の話になりますが、目標（KPI）設計のアプローチについて考えたいと思います。
受注金額を設定できない理由
マーケティング部門が独立して存在している場合は少し違いますが、営業企画などの名のもとに営業部門の一部としてマーケティング部門が存在する会社も多いのではないかと思います。
その場合、営業＝受注という絶対的指標が支配的になり、マーケティング部門にも例外なく受注予算が課されたりします。ただ受注を目標とした場合にいくつか課題が発生します。
クロージングまでが長い
まずクロージングまでの時間です。これは商材にもよりますが、私が扱う商材の場合は案件化から受注までが早くて半年、通常で1年～2年程度かかり、大型案件になるほど期間は長くなります。長いものであれば4～5年先の受注も存在します。
一般的に部門の目標設定は年度で行われるため、受注をベースにしてしまうと、短期では目標を達成できません。
全ての受注を把握できない
厳格にすべての営業と受注に対して統制をかけ、マーケティング部門がマーケティング経由の案件か否かを判断することは難しい（とてつもなく労力がかかります）
社内システムに依存する部分もありますが、少額案件や結果的にマーケティングでフックになった商材と違う商材が売れたものなどは、営業からフィードバックされない。受注リストからだと把握できないという課題がでてきます。
紹介の紹介や継続案件がトレースできない
マーケティングが取得したリードAさんに対し、営業がアプローチしAさん経由でBさんを紹介されBさんから受注した場合、マーケティングとしては成果として把握したい案件になりますが、営業からするとマーケティングからのリードということが失念されている場合が多く、またシステム上でも自動の関連付けが難しいフローになります。
他にはスモールスタートで一部導入し、複数年かけて全体導入する場合も初年度分はマーケティングへフィードバックされるが次年度以降は営業のみの成果とされがちです。
また逆にマーケティングで獲得した顧客だからと言って、何年もマーケティングの成果とし主張を続けることも営業との関係性を悪化させる一因になります。
MQLとSQLを設定する
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